Пять моделей лидерства и спиральная динамика

“Лидерство – это одиночество”

неизвестный автор

“Жизнь похожа на собачью упряжку. Если ты не первый – пейзаж не меняется”

Афоризм каюров (или лаек)

В эпоху античности и средние века “лидерство” было приоритетом королей или «великих людей». Сейчас мы живем в мире, где каждый – по крайней мере теоретически – может стать лидером – вне зависимости от того, какое место он занимает в настоящее время на социальной лестнице. У каждого есть возможность стать Президентом).

Слово “лидер” такое же многозначное, как например слово “любовь”. У каждого из нас есть свое представление об идеальной любви. Также у каждого есть представление что такое «настоящий лидер». В этом тексте мы рассмотрим различные модели лидерства: героическое лидерство, иерархическое лидерство, лидерство, основанное на результативности и интегрирующее лидерство. Также мы сопоставим эти модели лидерства с уровнями по спиральной динамики Грейвза. Безусловно, это сопоставление нуждается в более детальном изучении.

Итак, четыре основные модели лидерства

Героическая модель лидерства: красный уровень

В героической модели лидерства лидер – это герой, человек исключительной смелости и доблести. Именно этот миф транслируется общественному подсознанию в фильмах и романах (о человеке-Пауке и других). Возникает проблема, никто не знает что делать, проблема усиливается и все мечутся беспомощно – и тут появляется безупречный лидер, возможно обладающий сверхспособностями – и решает все проблемы. Всем остается лишь ему рукоплескать и потом расходиться по домам, обсуждая смелость, силу и героизм лидера.

В такой модели лидерства очень много культурно-обусловленного контекста. Героический лидер – это человек, воплощающий ценности индивидуализма (по Хофстеде). Героический лидер всегда противопоставляет себя людской толпе – неважно действует ли он ей во благо или во зло. Лидер всегда первый, лидер отличается от других, и поэтому лидерство имеет привлекательность в глазах обывателей. Героический лидер ведом своим Эго, которое радуется его победам. Надо помнить, что, называя кого-то лидером, мы сами ставим его на пьедестал, раздуваем его Эго и создаем ситуацию “зависимого лидерства”.

Достижение лидерства в героической модели лидерства связано с обретением сверхспособностей. Лидер знает больше других, может видеть дальше других, может сделать больше других. Мы воспитаны на мифах о Героях – поэтому модель героического лидерства имеет четкую опору в нашем воспитании и сознании.

Для обретения сверхспособностей нужна инициации. Чтобы обычный человек стал героическим лидером, он должен получить несомненное знание о том, что он «избранный». Это может быть либо субъективное ощущение, вызванное трансформационным трансцедентальным опытом, либо результатом долгой индивидуальной практики, или же, как фильме Матрица, получением от другого человека знания о том, что он избранный. Поэтому не только мы нуждаемся в героях, но и герои нуждаются в своих инициаторах.

Героический лидер говорит «я знаю как надо» и предлагает остальным положиться на его знания, опыт, уверенность и видение. В результате формируется система взаимной зависимости между лидером и «ведомыми». Поэтому героическое лидерство – это зависимое лидерство. Лидер становится зависимым от оценок его действий со стороны «ведомых», а «ведомые» зависят от энергии лидера и его способности решить их проблемы. Лидер собирает проекции всех окружающих – и если он на коне, то все восхищаются им. Но такой лидер не имеет права на ошибку – если он допускает ошибку или не находит решения ситуации – то его последователи в нем разочаровываются и оставляют его.

Культурный шаблон героического лидерства сильно ограничивает способности обычных людей проявлять себя как лидеры. Появление человека, похожего на Героического лидера, приводит к тому, что люди легко переходят в позицию “ведомых” и передают Героическому лидеру ответственность за решение своих проблем. и даже если Героический лидер чувствует свою миссию в том, чтобы «разбудить» их – как Данко из рассказа Горького – то при любом исходе взаимодействия с Героическим лидером люди никогда не станут такими же лидерами.

Вывод. Героическое лидерство является культурно обусловленным феноменом, свойственным западной культуре. Героический лидер ведом своим Эго. При появлении героического лидера люди склонны отказываться от своего лидерства, становясь «ведомыми». Поэтому о своей способности лидировать в присутствии героического лидера люди ничего не узнают и не учатся лидерству.

Иерархическая модель лидерства. Синий уровень.

Это иерархическая модель лидерства, которая в почете у военных. Лидер – это тот, кто достиг выдающегося положения в иерархии. В этом случае лидерство и формальное иерархическое управление становятся эквивалентными, и мы с полным правом можем  формального руководителя организации назвать лидером организации. У такого Иерархического лидера  есть полномочия и право принимать решения, которые должны безоговорочно выполняться его подчиненными – также как и приказы в армии.

В этом контексте возникают два вопроса

Способны ли руководители, добившиеся высокого иерархического поста, проявлять высокий уровень лидерства?

Возможно ли лидерство на всех уровнях организации?

Попробуем ответить на эти вопросы.

Нам известны примеры того, как один человек, имеющий видение и смелость, после получения возможности принимать решения на самом верхнем уровне, выводил компанию из сложной ситуации. Ли Якокка, Джек Уэлч, Стив Джобс  – эти имена известны всем, и думаю что каждый мог бы назвать этих людей лидерами.

Думаю что ключевой проблемой в контексте иерархического лидерства является проблема мотивации и вовлеченности руководителей.

Для многих руководителей, которые достигли высокого уровня в иерархии, ценность работы заключается не ней самой, а в том, что с ее помощью можно решить многие жизненные проблемы – стабильная и хорошо оплачиваемая работа гарантируют безопасность семьи, возможность детям поступить в хороший университет а также высокое качество жизни. высокий уровень должности человека не гарантирует высокого уровня интеграции внутренних ценностей человека и его  профессиональных достижений. 

Когда человек достигает вершины, его жажда достижений угасает. Можно перейти на другую работу, поставить себе карьерные цели и т.д. – но это мотивирует относительно на короткое время. Когда достижение высокого статуса и высокого уровня благополучия  является самоцелью, то после достижения этого наступает примерно полуторагодичный период подтверждения себя, после чего топ-менеджеры начинают ощущать экзистенциальную пустоту, что выражается в чувстве бесцельности и отсутствии интереса к вещам, которые были раньше интересны.

парадокс иерархического лидерства заключается в том, что мы ожидаем от топ-менеджеров выполнения лидерских функций, потому что они находятся на вершине иерархии и имеют все ресурсы для того, чтобы что-то создавать или что-то менять –  но не видим у них тех качеств, которые нужны лидерам. Даже если человек находится на высокой должности – совсем не обязательно он имеет высокие лидерские качества.

А как быть с лидерством на нижних уровнях!?Ведь современный подход к развитию организаций предполагает, что лидеры могут быть и должны быть на каждом уровне. Корпоративные лидерские программы пользуются большой популярностью. Предполагается де-факто, что в организации любой человек на своем иерархическом уровне может быть лидером. Но нет ли здесь противоречия? Не будет ли вступать в противоречие персональная политика отдельного лидера с общей политикой организации? Не будут ли направлены действия лидера против организации в целом? Насколько свободен корпоративный человек в своих лидерских проявлениях на своем иерархическом уровне? Должен ли сотрудник, который видит, что компания идет неверным курсом, попытаться решить эту проблему на своем уровне или передать информацию о проблеме своему непосредственному начальству, или же он может сигнализировать об этом в государственные органы или СМИ? Где граница, которая отделяет на нижнем уровне лидерство он нелояльности?

Этими же вопросами задавался Ричард Строцци-Хеклер, который написал книгу «В поисках духа воина». Он описал проект в котором должен был обучать айкидо и медитации «морских котиков» армии США. Принципиальный вопрос, на который он искал ответ – не войдут в противоречие друг с другом осознанность воина и его готовность выполнить любой приказ?

Однозначного ответа на эти вопросы у нас нет…

Вывод. В случае иерархического лидерства речь идет о власти, вознаграждению и мотивационным выплатам (и прокачке Эго руководителей), а не о достижении более широкого согласия или создании нового. В этом случае Лидерство может стать скорее самоцелью, чем средством. Достигнув пика карьеры люди успокаиваются и перестают быть проактивными и креативными.

Лидерство,  результативность и поведенческий подход. Оранжевый уровень.

В этом подходе лидер – это тот, кто добивается результатов. Главный критерий, по которому можно отличить лидера от всех остальных – это наивысший результат, которые есть у лидера и которого нет у остальных. Можно привести много примеров из области спорта, которые поддерживают этот тезис. «Желтая майка лидера» в велоспорте, лидер команды очень часто является лучшим бомбардиром. Да и в области продаж – лидер продаж обычно продает больше других сотрудников.

Здесь становится актуальным элемент поведенческого научения. Если может один – то сможет и каждый! Если правильно подойти к процессу обучения.

Как распознать лидера? По его поведению, которое приводит к высоким результатам. Если человек выглядит как лидер, держится как лидер, действует как лидер и добивается лидерских результатов– значит он лидером и является.

Лучший способ стать лидером – это демонстрировать лидерское поведение. В системе «стимул-реакция» я начинаю тренировать свою реакцию, максимально приближая ее к той, которая выглядела бы как «лидерская». Если я хочу совершенствоваться в своем лидерстве, то для тренировки лидерского поведения я могу искусственно создавать сложные ситуации, в которых отрабатываю свои поведенческие навыки для того чтобы они максимально соответствовали лидерским образцам.

Эта модель укладывается в идеологию НЛП-подхода, который выражен максимой «Если один человек может что-то делать, то и другие люди тоже могут это же делать». Я могу обучиться лидерскому поведению, копируя поведение известных лидерских образцов и далее могу воспроизводить это поведение самостоятельно.

Можно найти много параллелей между этим типом лидерства и демонстративным поведением самцов в мире животных – когда какие-либо отличительные признаки типа высокого хохолка или длинного хвоста выделяли его обладателя и заставляли последователей следовать за ним. 

Есть ли здесь подводные камни? Да, и их предостаточно.

Высокие индивидуальные результаты противопоставляют лидера и группу. Лидер бежит вперед, а группа за ним не успевает. И в крупных организациях может проявляться  парадокс – сотрудники, которые демонстрируют высокие личные результаты, часто жалуются на то, что их не продвигают. Оказывается, что на продвижение в организации влияет способность достигать согласия с командой и коллегами, а не персональная способность достигать выдающихся результатов. Способность договариваться важнее чем достижения.

Задача лидера – не только быть эффективным самому, но и увлекать за собой команду. В современном мире добиться выдающегося результата в одиночку сложно – нужна помощь команды, которая верит в свои способности и возможности. Которая верит своему лидеру. Следовательно для достижения результатов нужно доверие и активные действия людей, которые будут следовать за лидером. И для того, чтобы использовать ресурсы команды по полной, лидер должен уметь договариваться со спонсорами и другими стейкхолдерами. Для продвижения в организации политические способности важнее чем персональная  результативность.

Еще один минус поведенческого подхода заключается в том, что демонстрации лидерского  поведения может быть недостаточно. Встречали ли вы людей, которые делали и говорили правильные вещи, но вы не воспринимали их как лидеров, потому что не доверяли их намерениям!? Чтобы поверить другому человеку и признать его лидером – мы пытаемся прочувствовать его с точки зрения его этики и ценностей.  Люди могут говорить правильные вещи и демонстрировать лидерское поведение, но если я не верю их намерениям или мы расходимся по ценностям – я не буду воспринимать его как лидера.  

Вывод: персональная результативность позволяет человеку проявлять свои лучшие качества, но достижения персонально высоких результатов недостаточно для того, чтобы иметь возможность вести людей за собой, и соответственно, получить полномочия для масштабных изменений. Поведение, соответствующее образцам лидерского поведения, способно как вызвать доверие у последователей, так и вызвать недоверие из-за несоответствия демонстрируемого поведения и внутренних ценностей.

Интеграционное лидерство. Зеленый уровень.

Идеологом интеграционного лидерства является И.Адизес, которые много писал о нём в своих популярных трудах по менеджменту.

Если вспомнить типологию управленческих стилей И.Адизеса, то лидером можно назвать только Интегратора (I). Это лидер, способный создать общие традиции, ценности, корпоративную культуру организации. Такой лидер определяет общую для всех стратегическую цель, и создает атмосферу общей заинтересованности и вовлеченности, тем самым поддерживая в организации единство.

Единство – вот ключевая ценность для лидера на Зеленом уровне. Лидер в этом случае может быть не так сильно заметен как например в случае героического лидерства. Он не бросается останавливать поезд, мчащийся к краю обрыва, как Героический лидер.  Но у него будет хорошо подготовленная и мотивированная команда, которые будут готовы за свою команду и своего руководителя идти в огонь и воду.

Один из аформизмов И.Адизеса гласит «Лидер – слуга группы». Это означает, что лидер занимает выдающееся место на уровне коммуникации, обеспечивая возможности эффективного взаимодействия и плодотворной работы для своих сотрудников.

Вывод. В интеграционной модели лидерства лидер проявляет себя на уровне коммуникации, обеспечивая связь участников команды между собой и гарантируя доступ к необходимым для команды ресурсам.

Естественное (воплощенное) лидерство. Желтый уровень.

Тема, конечно, требует отдельного исследования. Можно предположить, что на этом уровне лидер уже как бы перестает быть лидером. Он просто решает свои задачи, и, если того требует ситуация, выполняет лидерские функции. Если это не делает один человек, то всегда найдется кто-то, кто функцию лидера выполнит. Кто-то обязательно подхватить падающее знамя )) Каждый из участников группы может принять на себя роль лидера.

Если мы рассматриваем стартапы, организации занимающиеся высокотехнологичными разработками или так называемые «бирюзовые организации», то в них естественное лидерство на разных уровнях органическим образом интегрируется в общую канву работы организации и является тем топливом, которое помогает организации быть проактивной и конкурентоспособной.

Другие статьи по теме лидерство

Пять сфер тела лидера, или соматическое лидерство (по Ричарду Строцци-Хеклер)

Вертикальное лидерство. Модель Хартхилл оценки лидерского потенциала

Добавить комментарий